中國170億美元的醫療設備和器械市場已經位列全球第四。這一規模預計在未來5年將翻一番，隨之帶來的增長機會也將是驚人的。

對于希望在中國市場取得成功的跨國醫療器械制造商，至關重要的是要能發現機會所在，熟練應對招標流程，并正確選擇銷售和分銷模式。

中國作為全世界最火熱的醫療市場之一，以170億美元的醫療設備和器械市場規模，位列全球第四，并預期于未來5年至少翻一番。如此巨大的增長主要歸功于中國政府對醫療衛生投入的增加。同時，中國穩健的經濟發展帶來了醫療設施的日益改善，民眾就醫更為便利，欠發達地區公共醫療保險覆蓋面不斷擴大，基礎設施也得到了持續完善。

同時，患者對于醫療服務的支付能力也在提高。據經濟學人信息部(Economist Intelligence Unit Ltd)估計，中國年收入超過15000美元的家庭將從現在的不足3500萬個，增加到2015年的1億個以上，其年均增速超過40%。

隨著中國醫療產業的發展，其醫療設備和器械市場的巨大潛力也毋庸置疑，國際醫療設備巨頭也逐漸看到了這塊市場中廣闊的發展機會。但是對于這些逐鹿者來說，在這樣一個充滿變數的市場中角逐勢必不會一帆風順。盡管不斷擴大的保險覆蓋面、日益便利的就醫機會以及持續創新的產品為爭取廣泛的客戶群體和更大的機會提供了堅實基礎，然而欲設計一個成功的市場進入戰略，正確理解產品和消費者、順利通過招標和醫院采購、高效管理銷售和分銷渠道仍然必不可少。

銷售和分銷與其他國家類似，將市場進行適當的細分也是在中國市場通往成功必不可少的要素。中國地域遼闊，不同地區的經濟狀況和醫療基礎設施都有很大區別，相應的患者支付能力也有很大差異。

中國的城市有直轄市、地級市、縣級市等不同行政級別。但即使是相同級別的城市也會在人口、社會、經濟等方面有很大差別。比如，杭州和貴陽，二者都是省會城市，通常定義的二線城市。但是杭州的人均GDP超過10000美元，而貴陽則只有4000美元。很明顯，相比于貴陽市民，杭州市民的可支配收入更高，因此有能力負擔更好的醫療保健服務。

此外，在類似杭州這樣的城市，病人中本地居民的比例較高，醫生對醫療設備和產品也因此有著更加鮮明的偏好。相比之下，貴陽醫院的病人組成可能更為復雜。由于周邊省市和鄉村的醫療水平欠發達，貴陽醫院的病人中可能有更大比例是周邊城鎮和鄉村醫院轉診而來，因此產品需求格局與杭州截然不同，采取的策略和提供的產品和設備也有必要區別對待。

然而，僅從城市級別角度定義細分市場是遠遠不夠的，真實的情況遠比這要復雜的多。因為除了城市的分級以外，醫院也有著自己的分級體系。因此，迥然不同的用戶細分市場可能同時存在于同一個城市中，從而要求企業在同一地區的不同醫院中采取不同的銷售模式和策略。

顯而易見，在中國“放之四海而皆準”的戰略是徒勞的。對企業來講，從整個價值鏈的角度細致準確地理解中國醫療市場格局的多樣性以及隨之產生的不同需求，區別對待各個細分市場的關鍵者，進而有的放矢地為不同的細分市場設計相應的策略才是成功之道。舉個例子，在主動脈介入領域，在成都等西部省級樞紐城市三甲醫院的醫生雖然掌握先進的技術，但是卻缺乏完善的轉診體系向其輸送來自基層醫療機構的病人。相反，欠發達城市的醫生往往受制于技能和設施水平，而無法滿足支付能力和醫療需求日益提高的本地病人，這里的醫生最迫切的需求可能是獲得更多的到先進醫療機構進修的機會。

但是，按城市和醫院級別做市場細分從來就不是一項簡單的工作。找到合適的劃分界限以避免內部沖突，維持品牌和產品形象的一致性，同時最大化成本效率，這些雖然復雜，但是對于在中國這樣一個充滿挑戰的市場中鏖戰的企業來講，都是極其關鍵和必須的。美敦力(Medtronic)和史賽克(Stryker)在并購本土企業后選擇讓它們繼續獨立運營，一方面最大程度地保持這些本土企業的原有競爭力，另一方面也避免了影響母公司的既有品牌和地位。

當然，能夠影響產品吸引力和市場定位的不只是價格這一個因素。作為一個追求效益持續增長的公司，需要找到價格以外的差異化手段。盡管跨國企業目前在高端醫療器械細分市場中面臨的競爭壓力并不一定很大，然而在此以外的更廣闊市場中競爭的激烈程度不能同日而語。這將迫使各個企業采取更多的非價格競爭手段來為病人提供更豐富的選擇，也為醫院和醫生創造更多價值。例如，有的公司在支持代理商業務發展或為他們提供更長的帳期等方面頗有心得。另外，為醫院提供運營服務也不失為一種差異化手段。例如，康德樂(Cardinal Health)正在試點一項幫助醫院更好地管理庫存的服務。

經銷商的角色各跨國公司在中國都不約而同地選擇了相似的銷售組織結構。盡管有少數跨國醫療設備公司仍然在嘗試在歐美比較普遍的直銷模式，但是這些公司在中國市場鮮有成功的案例。大多數公司仍然或多或少要借助經銷商或代理商的網絡。目前的情況是，大多數跨國企業主要利用經銷商進入其自身難以觸及的細分市場，公司內部的營銷團隊則將主要精力放在大客戶管理以及品牌和市場活動的策劃上，比如支持學術或者臨床研究。

根據生產商和經銷商/代理商所發揮的不同功能和承擔的不同職責，醫療器械公司可以采取單一或混合的分銷模式。舉例來說，美敦力(Medtronic)通過多個經銷商來管理銷售網絡、產品庫存和物流配送。他們自己的銷售團隊則主要用于支持學術和臨床研究，比如為醫生提供繼續教育，幫助醫院安排著名專家的手術示范，為欠發達地區的醫生提供培訓。與美敦力類似，庫克(Cook Inc.)通過主經銷商和一些下級經銷商銷售和配送產品。而庫克自己的小規模銷售團隊則主要負責維護公司在一線城市和主要二線城市的關鍵客戶關系。庫克的銷售代表也會協助支持臨床研究、醫生培訓以及其他大客戶服務。

盡管有很多的銷售模式可供選擇，但是風險與挑戰也仍然是存在的。比如無法直接跟蹤醫院的銷售，經銷商的營運資金負擔過重，以及大量的渠道投資。通常來講，銷售環節的透明度很低(當然也有少數的例外)，這嚴重地妨礙了生產商對銷售和供應鏈進行準確的計劃。其次，由于供應鏈伙伴能提供的財務支持有限，而醫院客戶又經常拖延付款，經銷商背負了越來越多的庫存和應收帳款。還有由于市場過于分散，公司為追求增長而不得不在庫存方面投入大量資金。

生產商在制定戰略和同經銷商/代理商建立戰略合作關系時，只有正確認識和合理應對銷售與服務中的各種復雜因素。才能更順利地促進合作關系，將產品成功地推向市場。同時，積極的銷售渠道管理也可以幫助生產商獲得更高的利潤。

一個值得去努力的目標由于中國復雜的城市級別以及醫院分級系統，提高市場份額未必像很多跨國公司最開始想的那樣直接了當。中國的商業環境還遠沒有達到發達國家的水平。那些適用于大城市、大醫院(Big-City-Big-Hospital)市場的策略到了中國的欠發達地區的市場可能就會水土不服。

為了在擴大市場份額的同時保持利潤水平，企業可能需要重新做市場細分、擴展或者重新審視產品線、并重組銷售和分銷體系。對整個的市場環境有一個清晰的認識，準確地理解每個細分市場中數以千計的醫院和醫生的價值驅動力，合理分析這些策略的投入產出，這樣企業才能在紛繁復雜的中國醫療市場上走出適合自己的道路。

中國的人均醫療器械消費水平還很低，這雖然是現今眾多醫療器械企業面臨的一個挑戰，但是同時也體現了中國市場未來的巨大潛力。醫療器械需求的增長將來自于不斷改善的家庭經濟收入，以及政府在擴展醫療服務受益范圍、提高醫療服務標準、和擴大醫療保險覆蓋面等各方面所做的政策努力。

總之，中國的醫療產業已經蓄勢待發。借著政府促進健康產業發展的東風，跨國企業正迎來前所未有的機遇——用自己的持續創新和高質量的醫療設備服務中國的醫療產業，為中國人提供更多的醫療機會。當然，任何一個企業在中國的成長過程一定是充滿挑戰的。但是，我們相信鏖戰于醫療器械市場的公司只要能夠未雨綢繆、精心謀劃發展戰略，必能于各細分市場中步步為營，并最終決勝于中國這個體量巨大、發展最快的市場。